Jak zrobić budżet firmy na przyszły rok

Listopad to miesiąc, w którym właściciele małych firm słyszą od banku pytanie o plan na przyszły rok. Większość ma go w głowie i w kilku mailach. W firmie z trzydziestoma pięcioma osobami, produkującej elementy metalowe dla budownictwa na Ziemi Łódzkiej, budżet na ten rok powstał w lutym, po pierwszych podwyżkach dostawców. Właściciel poprosił, żebym tym razem pomógł mu zrobić go zawczasu.

Moja żona Halina, która uczy matematyki w liceum, przegląda moje procenty z czerwonym długopisem. Kiedyś zapytała, dlaczego budżety firm zawsze zaczynają się od sprzedaży, skoro sprzedaży nikt nie zna, a koszty zna się prawie co do złotówki. Nie miałem dobrej odpowiedzi. Od tamtej pory zaczynam od kosztów.

Założenia

Przykład jest zbudowany z typowych widełek dla małej firmy produkcyjnej w 2026 roku.

• Firma produkcyjna, 35 osób, przychody 9 mln zł rocznie.
• Średni koszt pracodawcy na jedną osobę: 7500 zł miesięcznie. W roku to 3,15 mln zł.
• Wzrost kosztów płac w 2027 roku przyjmuję na 6%.
• Zużycie prądu: 400 MWh rocznie. Obecna umowa kończy się w grudniu, nowa oferta jest droższa o 0,10 zł/kWh.
• Sprzedaż w sztukach na poziomie tego roku. Materiały drożeją mniej więcej w tym samym tempie co ceny wyrobów, więc marża na materiale się nie zmienia.

Krok pierwszy: koszty, które już znasz

Na początek wszystko, co da się przewidzieć bez wróżenia.

Płace. Płaca minimalna na kolejny rok jest ogłaszana przez rząd we wrześniu, w rozporządzeniu. Przy listopadowym budżecie ta kwota jest już znana, więc trzeba ją wziąć z rozporządzenia, a nie z pamięci. Ona podnosi nie tylko pensje najniżej zarabiających. Ciągnie w górę stawki tuż nad nią, dodatek nocny, który liczy się od płacy minimalnej, i oczekiwania wszystkich, którzy zarabiali odrobinę więcej. W tym przykładzie przyjąłem wzrost całego funduszu płac o 6%. Z 3,15 mln zł to 189 000 zł więcej.

Energia. Jeśli umowa na prąd kończy się w grudniu, nowa cena jest znana z oferty. 400 MWh razy 0,10 zł/kWh różnicy to 40 000 zł.

Raty i leasingi. Z harmonogramów spłat wiesz co do złotówki, ile wyjdzie z konta. Uwaga na umowy, które w przyszłym roku się kończą (raty spadają) i na te, które dopiero ruszą.

Podatki i daniny lokalne, ubezpieczenia, abonamenty, przeglądy. Nudna lista, ale razem potrafi zrobić kilka procent kosztów.

Sam wzrost płac i prądu to w tym przykładzie 229 000 zł. Podzielone przez 9 mln zł przychodów daje 2,5%. O tyle muszą wzrosnąć ceny, żeby przy tej samej sprzedaży w sztukach wynik był taki jak w tym roku.

Krok drugi: sprzedaż w trzech wersjach

Dopiero teraz sprzedaż. Zamiast jednej liczby robię trzy scenariusze: ostrożny, bazowy i dobry.

Scenariusz	Przychody	Zmiana wyniku
Ostrożny: sztuki -5%, ceny +2,5%	8 763 750 zł	minus 129 000 zł do minus 161 000 zł
Bazowy: sztuki bez zmian, ceny +2,5%	9 225 000 zł	około zera
Dobry: sztuki +5%, ceny +2,5%	9 686 250 zł	plus 129 000 zł do plus 161 000 zł

Przy podwyżce cen o 2,5% wynik zależy od sprzedaży w sztukach; zmiana o 5% przesuwa go o ponad sto tysięcy w każdą stronę.

Zmiana wyniku zależy od tego, ile z każdej złotówki sprzedaży zostaje po materiale i innych kosztach zmiennych. W firmach, które liczę, to zwykle od 28 do 35 groszy. Stąd widełki: 5% sprzedaży w sztukach to w tym przykładzie od 129 do 161 tysięcy wyniku w jedną albo drugą stronę.

Ta tabela robi w rozmowie z właścicielem więcej niż dziesięć stron komentarza. Widać od razu, że podwyżka cen o 2,5% nie jest „na zysk”, tylko na utrzymanie się w miejscu. I że spadek sprzedaży o 5% zjada ponad połowę tego, co przynosi cała podwyżka.

Krok trzeci: gotówka miesiąc po miesiącu

Budżet roczny mówi, czy firma zarobi. Nie mówi, czy w marcu starczy na wypłaty. Dlatego ostatni krok to rozpisanie gotówki na dwanaście miesięcy: kiedy wpływają pieniądze od odbiorców (z ich rzeczywistymi terminami, nie z umów), kiedy wychodzą pensje, ZUS, podatki, raty, faktury za materiał.

W firmach sezonowych ten arkusz potrafi pokazać dziurę w lutym albo w lipcu, nawet jeśli cały rok jest na plusie. O tym, ile gotówki trzymać na koncie na takie miesiące, pisałem w tekście o tym, ile gotówki trzymać na koncie firmy. Budżet na przyszły rok to dobry moment, żeby tę poduszkę przeliczyć od nowa, bo z wyższymi płacami i prądem trzy miesiące kosztów stałych to już inna kwota.

Do tego samego arkusza wpisuję inwestycje planowane na przyszły rok, nawet te niepewne. Maszyna za kilkaset tysięcy finansowana kredytem to w miesiącu zakupu duży wypływ VAT-u, a w leasingu wkład własny. Jeśli zakup wypada w tym samym kwartale co sezonowy dołek, lepiej to zobaczyć w listopadzie i przesunąć termin dostawy, niż w marcu tłumaczyć się bankowi.

Kiedy budżet przestaje być prawdziwy

Budżet nie jest prognozą, tylko punktem odniesienia. Co miesiąc porównuję go z tym, co się wydarzyło, i patrzę na różnice większe niż kilka procent. Nie po to, żeby kogoś rozliczać, tylko żeby wcześnie zobaczyć, który scenariusz się realizuje.

Jeśli po pierwszym kwartale sprzedaż idzie jak w wersji ostrożnej, to jest moment na decyzje: wstrzymanie zatrudnień, przesunięcie inwestycji, rozmowa z bankiem o limicie, zanim będzie potrzebny. W kwietniu masz jeszcze dziewięć miesięcy na reakcję. W październiku już tylko dwa.

Arkusz przyjmie wszystko, bank już nie. Bank, który dostaje w listopadzie budżet z trzema scenariuszami i planem gotówki, rozmawia z firmą inaczej niż bank, który dostaje w marcu prośbę o limit „na wczoraj”.

Właściciel z Ziemi Łódzkiej wysłał odbiorcom informację o podwyżce o 3% od lutego. Pół punktu ponad próg zostawił na rozmowy o rabatach.